今年是新中国成立60周年大庆的日子，回顾60年发展的历史，中国发生了日新月异的变化，尤其是30年来的改革开放，我国发生了翻天覆地改变，我国的工程建设蓬勃发展，设计咨询队伍不断壮大，为我国各行各业的工程建设做出了巨大的贡献。今年四月份，温家宝总理主持召开的国务院常务会议，陆续审议并通过了十大产业调整振兴规划。会议强调，要推进结构调整、转变经济增长方式，发展具有工程总承包、系统集成、国际贸易和融资能力的大型企业集团，向我们提出了新的要求。做为设计咨询企业单位，如何贯彻总理及国务院的精神和要求，怎样推进结构调整，转变经济增长方式，使企业能得到创新发展，取得更大成就与辉煌。今天北京市勘察设计与工程管理协会工程管理与工程总承包工作委员会成立大会，就是在设计咨询企业推进结构调整、转变经济增长方式方面建立一个平台，广泛交流、总结经验、展望未来、共商发展、具有重要意义。

一、设计咨询企业向工程管理和工程总承包领域的发展

我国在改革开放前，建设项目组织实施方式一般均为筹建处制、领导小组及指挥部制、或是建设单位成立营建处、基建办等形式与国际通行的项目组织实施方式不同，所以都存在着各自的问题，不能很好地适应基本建设客观规律和市场经济发展的形势与要求。随着改革开放的深入，随着基本建设管理体制的改革，1979年，化工和石化行业率先开始通过国际合作、学习、借鉴国际上先进的工程公司经验，结合国情开始进行设计体制、程序和方法的改革，逐步将单一功能的设计院改造成为工程公司。1982年，化工部印发了《关于改革实行基本建设管理体制实行以设计为主体的工程总承包制的意见》，1984年，国务院发布了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干所的暂行规定》，明确提出各部门、各地区都要组建工程总承包公司，并使之成为组织项目建设的主要形式。1984年，国务院又批转了国家计委《关于工程设计改革的几点意见》和国家计委、城乡建设部发布的《工程承包公司暂行办法》，再次提出要依托设计单位组成以设计为主体的工程承包公司，其主要任务就是对建设项目全过程实行总承包或部分承包，并负责对各分包任务进行综合协调管理和监督工作。这些文件的颁布，为我国工程建设管理体制和设计单位的改革明确了方向。以后国务院及国家主管部门又陆续出台了《关于大力发展对外承包工程的意见》、《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》、《关于推进大型工程设计单位创建国际型工程公司的指导意见》、《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业指导意见》、《建设项目工程总承包管理规范》、以及《建设项目管理试行办法》等文件，并为全国2000多家工程公司和设计单位颁发了工程总承包资格证书，使工程总承包逐步走上制度化、规范化、市场化、专业化发展轨道，为工程总承包的发展奠定了良好基础。

进入21世纪以来，工程总承包和项目管理已从原有的几家设计单位扩展到上千家设计单位，从原有的几个行业扩展到20多个行业，从国内承包走向了国际承包市场，工程承包规模不断扩大，工程承包能力明显增强，承包水平不断提高。已从过去几百万设计合同额发展到几亿、十几亿、几十亿、甚至几百亿的年合同额，经济增长呈现出几倍、几十倍的爆炸式增长，实现了质的飞跃。设计单位开展工程管理和工程总承包步入了全面发展阶段。事实和实践证明，开展工程总承包和项目管理承包业务是工程设计企业改革体制实现业务创新的最佳选择，是工程设计企业转变经济增长方式，调整产业结构和可持续发展的战略举措，也是贯彻落实国务院“走出去”发展战略的有效途径。

二、各类企业开展工程总承包的优势与不足

目前，在我国开展工程总承包的有四类企业。一类是外贸企业、一类是施工企业、一类是设计咨询单位（或改制为工程公司）、一类是主体设备供应制造企业。开展得比较好的是大型外贸企业、大型施工企业和开展工程承包业务较早的设计咨询单位。

工程建设项目的成功，是一系统工程，主要涉及几大方面，商务、技术咨询、设计、设备采购、施工安装、调试运行等。上述的几类企业各有优势与不足。

（一）外贸企业

外贸企业依据原先政府的背景并从事多年对外贸易经济，具备了市场很好的业绩，广泛的信息渠道及信息网点与关系，培养了大量能力很强的商务人才，具备了很好的商务沟通能力、合同谈判能力以及合同风险的规避能力，经过多年与金融系统的合作，与金融系统有着良好的关系，保证了融资渠道的畅通，从事多年的工程承包或设备成套法律体系健全也保证了项目实施的可靠性。所不足的是没有全过程的技术支撑，前期的商务谈判需要有相关技术部门的支持和配合才能完成方案。咨询和报价往往效率比较低，对设计单位和施工单位的监控只能以经济手段，而无法使用技术手段。难以达到优化控制，对调试运行也只能依托设计单位和设备供应商。

（二）施工企业

施工企业施工能力方面是不言而喻的，是工程建设的主体。但其商务能力和设计及系统集成技术能力较弱，只能照图施工，不能随意和优化更改设计图纸，所以开展施工总承包是可以的，但开展工程总承包是不足。除存在上述外贸企业的一些不足外，还有一个很关键的问题是施工质量的监督和把控。我国的监理制度就是因此而设，制衡机制是必需的，否则将会出现工程质量的严重问题。

（三）设计咨询单位

设计咨询单位对工程的前期咨询、设计以及工程的全过程技术及系统集成技术是熟悉的，从技术上讲整个系统技术把控全能到位。因此掌握技术方是整个工程建设的纲，纲举目张。在国际上建设项目也是以技术的咨询工程公司承包工程，世界上名列榜名的承包商均为这类工程公司，设计咨询单位做工程承包的内功能力还差很多，如商务、管理水平、融资、法律等，但经过努力，克服自身的弱点克服，逐步增加能力和实力，发展工程总承包是会取得成功的。早期发展的工程公司也正是在多年实践、锻炼，历经艰难的工作才取得今天的成就，使企业的营业额成几十倍、几百倍的增长。实现了结构性调整，改变了经济增长方式。

（四）设备供应商

设备供应商的优势是主体设备的制造商，对设备本身技术很熟悉，对设备的调试运行也了解和掌握。但工程是一个系统，设备仅是其中的一部分，还属于工程建设序列中的下游部分，所以设备供应商对整个工程承包过程管理和运作是不足的。

目前在我国基本建设机制上和法制上还未完全确立设计咨询单位的法律地位，在准入上还存在很多问题，建设方的认识上也有一些误区，认为工程建设就是施工建设，设计单位也不能施工，如果让设计单位承包，设计单位还是要找施工单位，还不如自己直接找施工单位，理论上讲还可以省去设计单位的工程管理费。实际上工程建设是一项复杂的系统，由工程公司或设计单位统筹安排、全面负责、科学管理能够充分发挥设计在工程建设中的主导作用，使建设方案不断优化，能够采用先进手段和科学方法对资源、进度、质量、费用、风险、安全、信息等进行统筹安排和动态，量化管理与有效控制，以达到最佳投资效益，能够有效解决过去长期以来采用行政办法去决定工程建设中的技术经济问题，改变过去忽视项目建设的客观规律和内在联系，使工程咨询、工程设计、设备制造、施工安装和试生产相互脱节，严重影响基本建设的客观规律整体效益差的局面，这就是为什么工程总承包和项目管理能够成为近百年来被国际上广泛采用的项目建设模式，能够成为投资者所期待的投资效益最大化、项目建设最优化成为投资者最佳选择的根本原因。

三、设计咨询单位开展工程总承包自身所需条件和努力

设计咨询单位开展工程总承包和项目管理或改制成工程公司不是一件简单的事情。设计咨询相对较单一，而开展工程总承包自身的很多方面将发生重大改变，将涉及到经营体制、管理模式、机构组织、领导思想解放、职工思想的认识与统一，质量管理体系、风险意识、人才培养、市场准入、财务资金管理、法律法规、融资渠道、信息网络、考核分配等诸多方面。要适应工程总承包的发展就必须有相适应的生产关系配套，否则难以做大做强，并且风险也很大。

（一）领导认识和职工的思想统一

企业的发展与领导的认识、思想解放的程度密切相关。如果还停留在工程总承包项目碰上一个做一个，没有合适的就不做的认识上，工程承包就很难发展起来，领导的认识必须改革创新，将工程承包和工程管理作为一项事业发展。定出明确的战略和目标，并且坚定不移的实施和执行，充分认识到工程承包工作开展的复杂性、艰巨性和长期性，不断地调整和改变自身结构不完善和需相适应的地方，真正转变经济增长方式，形成规模化效应，实现可持续发展。

领导的认识要转化为职工思想的统一，让职工人人关心工程承包事业的发展，在思想观念上自觉地、主动地能为工程承包做好各项支持工作，能谈工程总承包就优先谈，谈不成再谈设计和工程管理的承接，只有大家齐心协力劲往一处使，工程承包项目才能有效发展。

（二）经营体制和组织机构的完善

开展工程承包，需要有专门的经营机构和管理机构以及实施机构，各单位情况不同各类机构的设置可不相同，但功能上是不可缺少的，以往仅设置一个工程部或承包部，有了项目再临时抽相关的设计人员的做法是有问题的。①项目的连续性难以保证；②人员的知识与能力是不专业的；③人员的稳定性较差；④风险大效果差；⑤设计与承包部门的利益分配等。

工程承包项目不同于设计咨询项目，跟踪时间长，实施的时间也长，前期投入大。在经营上没有广泛的信息渠道和项目来源是不行的，没有前期大量的人力和资金投入也不行，在实施过程中也必须实行程序化，规范化管理，相互制衡的机制，以保证项目的顺利执行和风险防范。设计单位开展工程总承包一般均设工程承包部或类似机构，存在了不少困难，原因就是没有很好解决工程和设计、部门之间的利益、责任不清的问题，采取利益、权力和责任一体化的机制与机构，大家的想法和观念就容易统一，成效也就大了。

（三）管理模式和管理体系方面的完善

设计单位管理模式和管理体系与工程承包开展有很大不同，体系上需加对工程方面的制度、程序以及各类管理办法；对人员的技术、岗位、责任要求、指标的要求、考核方法等也不同，要建立满足市场准入的体系要求、资质要求。在管理方面既要保证工程承包的发展，又不能影响原先设计咨询主业的业务，需统筹兼顾，要有好的政策倾斜和引导，鼓励和支持各方面发展总承包业务。形成制度化、程序化、规范化管理的模式，各级各类人员岗位明确、责任明确、利益共享。

（四）人员培养与锻炼

开展工程总承包的人员仅由设计人员转过来是远远不够的，商务经理的要求很高，设计人员没有经过培训和锻炼是难以胜任的。项目经理也非一般设计人员所能担纲的，设计人员往往缺乏工程的实际经验，对工程项目的合同谈判及控制、对风险控制、施工中把控能力、成本控制、项目组织、法律法规、财务管理、国际国内采购、国际国内运输等均不太熟悉，需要加大培养和锻炼。这种人才的培养还不是短时间就可以实现的，在设计单位中目前普遍存在缺乏工程管理和工程总承包的高端管理人才，而开展工程总承包还必须要有这样的人才，这也是设计单位开展工程总承包一项长期而艰巨的任务。

（五）融资能力的提高

工程承包项目一般额度都很大，仅靠设计单位的自有资金进行周转是远远不够的，另外项目的承接往往是需解决融资才易获取。项目的保函、信用证需银行开出，仅靠自有资金或流动资金抵押开取方法是不行的，必须取得银行支持给予信用额度。工程承包项目如能解决融资就容易取得项目，竞争更为有利，价格方面也具优势，在项目的执行过程中往往也会因付款情况或进度情况变化，也需大量的流动资金，而设计单位很难拥有这样量的自有资金满足工程实施的需要。所以开展工程总承包必须加强与金融企业的联系，取得金融企业的大力支持，要转变以前“有多少钱，办多少事”观念为“办多少事，筹多少钱”的观念。

（六）法律法规意识增强

工程总承包额度大，需承担的风险也大，工程总承包涉及的面广、环节多，各环节稍不注意就可能产生巨大风险和影响。法律方面首先是合同上要严格评审与把关，范围、内容、责任需要非常明确，各国甚至各州的法律均不同，都要明确，各项税费用工制度，都要了解清楚。在技术法规和标准上也是至关重要的，不同的技术法规和标准以及工程质量检查方法和手段，执行起来工作量、资金的投入是很大不同的。工程总承包的设计图纸要求不同于目前我国设计的基本要求，往往设计人员很难认识到这点，还按常规设计的要求做，深度远远不够，只有深度到了才能保证施工中成本的真正控制和有效控制。设计中不仅是满足规范标准就行的，因为工程总承包价格一旦确定在满足安全和功能的前提下，设计必须优化才能获取最佳效益，设计和预算的准确性是保证，最担心的是有大项漏项和大的错误。

（七）财务管理与保障和能力提高

开展工程总承包，财务管理、资金的使用很重要，资金计划如何安排？周转资金如何考虑？贷款的分期，国际工程公司的国外项目汇率问题如何考虑？何时结汇？保函、信用证的结算行的息率？退税、税收采用如何方法等等。这些都需研究和做工作的，不能简单，都必须精打细算，工程总承包投资额度大，财务上一个小小的不注意可带来的因素可能就是上百上千万损失。原先设计单位的财务管理很简单，而开展承包后财务管理和运作要复杂得多，需要学习，需要财务部门与经营执行部门的密切合作。另外，财务方面融资也是运作的关键部分，运作是需要各方面能力的。

（八）采购运输环节的能力提高

工程总承包，采购运输是很重要的环节，关系到时间进度和费用以及项目的运行。采购和运输环节风险也很大，必须认真对待，设计单位因很少接触这方面往往容易疏忽。采购环节除合同规定明确以外，要注意性能价格比，还要有监控机制。运输环节需注意路由的桥梁、涵洞及路面情况，起装能力、运输能力、中转库存、集箱衔接、报关、清关等以及时间的保证，这些方面也需要有专门机构和专人负责。

四、设计单位工程总承包如何开展

设计单位开展工程总承包有几种类型。第一种原政府背景支持型，如早期的石油化工设计单位，当时化工部明确将项目交设计单位开展工程总承包和项目管理，培育和锻炼了这些单位，经过多年已成功发展成工程公司，自己也走向了世界。第二种是集团内设计单位，集团投资的项目就交给集团所属的设计单位开展工程总承包。第三种是专业性很强的设计单位。如钢铁、电力、建材等，有独特的专业优势，充分利用专业技术特长的优势开展总承包取得很好成果。第四种就是专业优势不是很明显，市场特点也不是很突出的设计单位往往就是碰项目，碰上一个算一个，很难持续并形成长期的规模。第四种类型的设计单位在设计行业占绝大多数，那么如何在自身能力的现实条件下实现结构性调整和转变经济增长方式。

（一）设计技术上争取工程项目管理

设计单位以技术为主，对于工程管理来说具有优势，开展项目管理应是设计咨询单位的优势，项目全过程的技术掌握在设计单位。成本核算、投资控制、质量控制、进度控制、信息管理比较熟悉和胜任，项目管理不同于监理，监理制分为施工监理、设计监理和设备制造监理，一般均为施工监理负责施工过程中的监理与控制管理。而项目管理是全过程的管理，还包括外项目前期立项、策划的参与和方案优化工作、施工单位的招标、设备采购供应商的招投标与控制，调试和运行的管理和控制，甚至还要包括培训等。通过项目管理可以培养锻炼工程总承包人才提高能力，另外项目管理不涉及资金投入，风险不大，是设计单位开展工程总承包开始阶段的最佳方式之一。对于建设方来说成立指挥部、基建办老模式等从社会的发展趋势来说也会逐步认识到必要性不大。组织一批专业人员，好的人才不一定来，来的技术上未必能行，这批人待项目建成后干什么？如建设单位不能很好安排，这些人没有归属感，干完活后要走人这样还能踏实、认真和负起责任吗？所以说从基建模式上找一个设计咨询单位帮建设方管理是社会化发展的必然趋势，这就是设计单位开展工程管理和工程承包的基础和市场，只要坚持努力就是可期盼的，就是会发展的。

（二）利用专业上优势开展工程承包

各单位经过几十年的努力，一定会有一些自己拳头产品，一些技术上较他人强的技术和在社会上有影响的领域。要充分发挥这些方面优势，积极争取并努力从这些方面开展工程总承包从小到大，一步步发展，从生产线发展到车间，从局部发展到整体，不断积累业绩和社会上影响，形成自己的品牌和领域。一定要形成规模和持续项目，没有规模一切都无从谈起。

（三）利用合作方式开展工程总承包和部分承包

设计单位有技术优势，可与外贸单位、生产设备制造商以及大型的工程公司合作。与外贸公司的合作形成优势互补但需要有韧性，长期的合作性的准备，付出多了就会有收获，与大型工程公司合作可充分利用价格优势和服务争取分包，通过介入与参与逐步锻炼和培养工程承包的全面能力。

（四）利用融资开展承包工作

设计单位如能与金融机构加强关系，通过融资解决投资渠道就可以很容易打开工程承包大门，试想项目资金是你提供的，你做项目也是很当然的事。做工程与做设计不同，工程是靠资金保证的，如解决不了资金的问题，全靠别人的钱你去做工程难度就很大，做工程必须有融资渠道。先从授信开始逐步提高设计单位的银行信誉等级，设计单位一般都有不少自有资金，但信誉等级不高，银行的信誉是以借贷额度和还贷能力和信誉评估的。设计单位通常不找银行贷款，所以信誉不高，渠道可以从本单位的存款银行开始，因为对本单位比较了解，工作开展容易些。

（五）加强信息与经营

工程项目时间长、环节多很容易变故，需要有大量信息储备。为此必须加强经营，多渠道、多范围开展，国际项目需要找经纪人，国际工程如没有经纪人项目是很难谈成的，加强单位内部设计人员对工程承包的积极性、关注性，辅以一些激励政策使其与建设方谈时能将工程承包，工程管理放在其中积极争取。

北京市勘察设计与工程管理协会工程总承包工作委员会成立了。希望通过大家共同努力，积极促进设计单位的工程总承包和工程管理工作的全面发展，积极促进市场准入方面、困难方面条件的改善，积极推动工程总承包先进技术、先进管理经验的推广，不断提高工程总承包的项目管理水平。实现创新发展取得辉煌！

（作者：中国中元国际工程公司副总裁、北京工程勘察设计行业协会工程总承包工作委员会主任舒世安）